פיתוח מנהיגות

מנהיגות פרואקטיבית

מאת אילן אליאור

להלן שתי תפיסות הנוגעות למנהיגות.
תפיסה אחת היא המנהיגות המגיבה – מנהיגות, השמה דגש על תגובות נכונות של המנהל למצבים מתפתחים. למעשה זה מצב בו המנהל נשלט על-ידי המציאות ומשמר אותה באופן התנהגותו. הוא מתמקד בכיבוי שרפות תוך מתן דגש לקורה כאן ועכשיו. הנוסחה הכללית למנהיגות זו היא:
מצב ◄ תגובה

הגישה האלטרנטיבית היא המנהיגות הפרואקטיבית (Proactive Leadership). מנהיגות זו מכוונת עתיד - לאן רוצה המנהל להוביל. במצב זה הוא מעצב את הסביבה ואינו מנוהל על ידה. הנוסחה הכללית למנהיגות זו:
פעולה ◄ יצירת מצב

המנהיגות הפרואקטיבית שמה דגש על ארבעה תחומים:
  • מניעת מצבים לא רצויים - טיפול מונע (בניגוד לטיפול שוטף).
  • הערכות לקראת מצבים לא רצויים במידה ואינם ניתנים למניעה.
  • תגובה למצבים מתפתחים לאור מטרה (בניגוד לכיבוי שריפות).
  • יצירת מצבים חדשים לאור תפיסת עולם וחזון אותו רוצים לקדם.

בניגוד למנהיגות המגיבה שמה המנהיגות הפרואקטיבית את הדגש על ה"למה" במקום על ה"מה". המנהיג המגיב שואל את עצמו – "מה צריך לעשות?" בעוד שהמנהיג הפרואקטיבי שואל "לאן אני רוצה להגיע?", או "מה אני רוצה להשיג?"
כאלטרנטיבה לעמדה הפסיבית והשמרנית של המנהל המגיב, המנהיג הפרואקטיבי נוקט עמדה אקטיבית גם כשזו אינה פופולארית. הוא מוכן ליטול על עצמו סיכונים מחושבים הנגזרים ממטרותיו, לשנות מצב קיים, להילחם בפרות קדושות ולשים סימני שאלה סביב הברור מאליו.
המנהיג הפרואקטיבי מונחה ע"י מערכת ברורה וידועה של ערכים. הוא שומר על התאמה בין כוונות (למה התכוונתי), דיבורים (מה אמרתי ולמה התחייבתי), ומעשים (מה עשיתי).
הלימה בין השלושה היא למעשה הדוגמא האישית אותה הוא מפגין.

מהמנהיגות הפרואקטיבית נגזרים שישה עקרונות מרכזיים:
  1. מטרות ארוכות טווח- למנהיג ברור מה הוא רוצה ולאן הוא מוביל את הארגון ואת הכפיפים. יש לו תמונה ברורה ומוחשית לגבי אופיו של הארגון/המחלקה/הצוות אותו הוא רוצה לעצב, לגבי הערכים המרכזיים שינחו אותו, אופן ההתנהגות של הכפיפים, המבנה הארגוני כנגזר מהערכים המנחים, הקשר עם הלקוחות וכו'.
  2. חיבור הכפיפים למטרות- הפיכת המטרות מנחלת הפרט (נחלתו שלו) לנחלת הכלל (נחלתו של הארגון/המחלקה/הצוות/הפרט). המנהיג מכיר בכך שהכפיפים הם סוכני השינוי והמימוש של מטרותיו. ללא חיבורם לרעיון, יפחת הסיכוי למימוש מטרותיו. ברגע שהכפיף 'נרתם' לרעיון הוא הופך סוכן שיווק לקידומו, ומעצם כך גדלה הזדהותו ומחויבותו לארגון ולדרכו. ברגע שהדרך ברורה ומוסכמת על הכפיפים משתחרר המנהיג מהצורך לבקר, להנחות ולהכתיב את דרכו לקידום מטרותיו.
  3. דרישות גבוהות ובלתי מתפשרות- כל דרך למצוינות מלווה בהצבת סטנדרטים גבוהים להשגה. המנהיג אינו מקבל בינונית ו'עיגול פינות'. הוא שואף למצוינות, והשתפרות מתמדת. הוא מונחה ע"י פילוסופיה ניהולית הגורסת שעובד שיש לו משמעות ואתגר בעבודה הוא עובד בעל מוטיבציה (בניגוד לפילוסופיה הגורסת שעובד בעל מוטיבציה, משקיע מחפש אחר אתגרים), ולכן הצבת דרישות גבוהות, בלתי מתפשרות ומאתגרות הם תנאי ליצירת כפיפים גאים ובעלי מוטיבציה.
  4. התייחסות אישית- לעיקרון זה שלושה מרכיבים. האחד, התעניינות המנהיג בהיבטים אישיים של העובד: אירועים ובעיות אישיות בעבודה ומחוצה לה, קשיים תפקודיים, ירידות מוטיבציה זמניות. השני, הצבת הדרישות לכפיף מתוך שיקולים של יכולת הכפיף, אופק ההתפתחות שלו והאינטרס הארגוני. השלישי, התייחסות מכבדת ומאמינה של המנהל בפוטנציאל וביכולת הכפיף לעמוד בסטנדרטים הגבוהים המוצבים לו.
  5. שידור ציפיות חיוביות- בנייה וטיפוח הדימוי העצמי של העובד במקום העבודה. פיתוח ביטחונו העצמי ואמונתו ביכולתו לעמוד בדרישות ובסטנדרטים שמציב לו המנהיג. ההנחה היא שדרך האמונות בהן מחזיק המנהל הוא מעצב את אנשיו ובונה אותם בהתאם לציפיותיו. בניית עובדים פרואקטיביים, משקיעים, לומדים ומתפתחים, יוזמים ובעלי מוטיבציה היא פונקציה של אמונה בסיסית של המנהיג בתכונות אלה של הכפיפים והלימה בין אמונה זו וביטויים מעשיים של מנהיגותו ביום יום.
  6. הגדרה מחדש– גיוון, יצירתיות ויכולת להעניק משמעות רב ממדית לתופעות, התנהגויות, ובעיות המתרחשות סביב. זוהי היכולת לשים סימני שאלה סביב הנחות היסוד והדברים הברורים מאליהם. זוהי היכולת לשבור פרדיגמות חשיבה מקובלות, ומוכנות להעיז וללכת בדרכים לא קונבנציונאליות שהצלחתן אינה מובטחת. זוהי היכולת לראות את ההזדמנויות שבמצבי המשבר; לראות את החלק המלא של הכוס גם כשמרביתה ריקה; זוהי היכולת להעניק משמעות נוספת או אחרת לעשייה.

מקורות הכוח העומדים לרשות המנהיג בהנהגת כפיפיו:
  • סמכות- הנעת הכפיפים מתוקף הסמכות הפורמאלית שנתנה למנהל. המניע העיקרי בעיצוב התנהגותו של העובד, על-פי מקור כוח זה, הוא הפחד שלו מסנקציות שיינקטו כלפיו או רצונו להיות מתוגמל.
  • מקצועיות- היכולת להניע את העובד דרך הפגנת מומחיות בתחומים שונים ויצירת ביטחון בקרב העובדים שיש על מי לסמוך ויש ממי ללמוד.
  • חברתיות- יצירת מערכת יחסים בין אישית עם העובד וניהולו על-בסיס ההנחה שהוא יפעל בהתאם לדרישות המנהל משום שהוא מחויב לו במישור הבינאישי בשל מערכת היחסים שנוצרה ביניהם.
  • הזדהות- הרצון להדמות למנהל בשל אישיותו וה"כריזמה" שהוא מקרין כלפי העובדים.
  • ערכים- מחויבות ערכית/פנימית של העובד לערכים הארגוניים ולקו המנחה של המנהל. אימוץ ערכיו ומטרותיו של המנהל כקו המנחה את התנהגותו כעובד.

מבין מקורות הכוח על המנהיג לשאוף לכך שכל המונהגים יהיו מונעים ע"י מוטיבציות פנימיות (מקור כוח של " ערכים ") ולא ע"י גורמים חיצוניים הקשורים לאישיותו של המנהל. מנהיגות פרואקטיבית מנסה לרתום את העובדים לפעולה שלא באמצעי כפייה או כריזמה אלא דרך רתימת העובד למטרותיו וערכיו של המנהל. מתוך הזדהות עם הערכים ולא בהכרח עם המנהל.

כל הזכויות שמורות ל - BeHave בע"מ